– Вы успели до коронавирусного кризиса привить в Сбере культуру, которую исповедуете?

– Слово «привить» меня немножко резануло. Культура не прививается, а рождается и выращивается – да, вокруг лидера. Но не могу сказать, будто я пришёл и привил. Мы вместе создали этот тип культуры. Он, конечно, радикальным образом отличается от того, что было здесь десять лет назад. И даже пять. Сегодня совершенно другой набор ценностей и того, что является драйверами для людей.

Знаете, Дэйв Логан написал потрясающую книжку «Лидер и племя» и точно определил пять уровней культуры. На низшем уровне кажется, что любая жизнь – барахло. На втором – что конкретно твоя жизнь не удалась. Третий уровень – «я крутой». Четвёртый – «мы крутые», это уже ассоциация себя с командой. Обычно организации застывают на этом.

Есть и пятый уровень, где уже никто ни с кем не конкурирует. Люди решают, скажем, важнейшую проблему человечества: сделать мир лучше. Эта культура является самой продуктивной и заразительной.

Иногда я думал: почему меня так тянет в места, где расположены организации пятого уровня? Культура Силиконовой долины во многом построена на нём. Скажем, Илон Маск пытается решать не локальную задачу, а ту или иную проблему человечества. Спотыкается, падает, разбивает себе лоб, но движется дальше, не останавливаясь.

Мне кажется, сегодня мы точно достигли четвёртого уровня культуры…

– Речь о Сбербанке?

– Да, и у нас есть попытки движения в сторону пятого уровня. Когда уважаешь конкурентов и окружающих, пропадает неуверенность в себе, хочется внести вклад в быстрое развитие нашей страны. Слово «гордость» сейчас является одним из главных мотиваторов в Сбербанке. Если люди заряжены на максимальный результат, им можно ставить совершенно неисполнимые в нормальной организации цели. И, удивительно, они часто их достигают.

– Вот вы Маска упомянули. У нас в стране наверняка есть подобные люди – креативные, обладающие схожим капиталом… У Илона, кажется, было 150 миллионов долларов или даже меньше.

– Да-да, когда он продал PayPal…

– А теперь запускает астро­навтов на МКС… Как считаете, в России Маск смог бы реализовать такой проект?

– Уверен, у нас есть такие люди. Но нет среды. Может, это ключевой тормоз. То, о чём я говорил: нужно многое менять – от образовательной среды до внедрения новых технологий, изменения управленческих моделей. Тогда люди смогут самореализовываться на новом уровне.

– Видите предпосылки к этим переменам?

– Сегодня – да.

– Поделитесь?

– Цели, которые ставит перед собой правительство, лично меня вдохновляют. Это попытка построить эффективную государственную платформу, резко снижающую бюрократический уровень и повышающую скорость принятия решений. Она нацелена на вовлечение большего количества бизнес-инициатив. Не замещение бизнеса государством, а наоборот.

– Смена правительства для вас стала неожиданностью?

– Безусловно.

– Но позитивным фактором?

– Мне не очень корректно отвечать на этот вопрос.

– Вы дружны с премьером Мишустиным?

– У меня хорошие, уважительные отношения с Михаилом Владимировичем. Но такими они были и с Дмитрием Анатольевичем Медведевым. Эти люди очень разные. Не хотел бы сравнивать.

По себе знаю, насколько тяжёл труд в правительстве, и не готов ни в кого бросать камень.

– И к предложенной программе выхода из кризиса у вас нет замечаний?

– Может, усилил бы раздел про технологии. Развитие IT-отрасли, венчурная индустрия… Это точно не выстреливает за два года. Нужны более длинные закладки. Вот этот раздел ещё дополнил бы.

– А рублю что грозит?

– Укрепление.

– До каких цифр?

– Наша национальная валюта тесно связана с ценой на нефть, а её тяжело спрогнозировать. Я доверяю одному из старых и опытных аналитиков – Генри Гроубу. Он называет на конец года 60–62 доллара за баррель. Значит, рубль будет в пределах плюс-минус 60 к доллару.

Пока тенденции таковы. Никто не знает, как будет развиваться ситуация с коронавирусом. Если случится вторая волна, возможно, рубль станет колебаться. Сейчас сказал бы так: при плавающем курсе рубль является естественным демпфером макроэкономической ситуации. В 2014 году предприняли очень правильное действие, когда отпустили рубль и перешли к таргетированию инфляции, перестав таргетировать курс. Конечно, экономика сегодня значительно более флексибильная к таким шокам, с которым мы встретились. И она переживает коронавирус гораздо лучше, чем я, допустим, ожидал.

– А что вы закладывали?

– Мы делали прогноз падения ВВП от 6 до 9 процентов – в зависимости от того, сколько продлится ситуация закрытости. Сегодня наш прогноз куда более оптимистичен. Примерно минус 4,2–4,5 процента ВВП. Опять же, если не случится повторной волны.

– Правительство не рассматривали как кризисное, оно не под это затачивалось.

– Никогда не знаешь, что может случиться. Я пришёл в Сбербанк в 2007-м. Меньше чем через год грянул страшнейший финансовый кризис. Я не готовился к этому. Банк тоже не был готов. Мы получили тяжелейший урок. И 2014–2015 годы нас очень сильно закалили. Та форма, в которой встретили 2020-й, позволила нам абсолютно уверенно и спокойно себя чувствовать. Мы достигли гигантского прогресса.

– Тем не менее недавно вы сказали Владимиру Путину, что минувшая весна – самые тяжёлые месяцы в вашей биографии.

– Никогда не сталкивался с тем, чтобы вдруг происходил стопроцентный обрыв в 11 от­раслях, пострадавших от коронавируса. В них практически иссяк финансовый поток.

Это система общественного питания, часть торговли, туризм, авиация... Представьте, у «Аэрофлота» объём перевозок упал на 95 процентов. Страшный удар! Авиакомпании летают на самолётах, которые находятся в собственности у нас, а в лизинге – у них. Мы обязаны ежемесячно получать платежи, рассчитываться с теми, кому сами должны. А все кредиты в момент перестали обслуживаться.

– И?

– Дни и ночи шёл поиск решений по реструктуризации.

Члены правительства буквально ночевали у нас, мы не вылезали из Белого дома, ища варианты выхода из этой ситуации. Кабмин работал без преувеличения по 20 часов в сутки. Требовались оперативные решения.

Центральный банк, на мой взгляд, отработал очень качественно. Вовремя были приняты необходимые шаги, которые позволили нам немного развязать руки и поддержать клиентов. Мы в кратчайшие сроки провели гигантскую реструктуризацию. За неделю переоформили такое количество кредитов, как за весь 2019 год. Более чем на триллион рублей по юридическим лицам! Пришлось полностью изменить работу программного обеспечения, в основном вручную реструктурировать кредиты, переподписывать соглашения. Можете себе представить… Это огромный труд людей.

– Пришлось резать по живому?

– Нет, мы дали реструктуризацию всем, кто к нам обратился. Часть провели на льготных условиях с участием правительственных грантов и субсидий, часть сделали за свой счёт. И потеряли на этом огромные деньги. Мы недосчитаемся в этом году не одной сотни миллиардов рублей.

– Два года назад вы говорили, что в 2020-м хотите заработать триллион.

– По бизнес-плану этого года цифра должна была вплотную приблизиться к триллиону рублей. Но, конечно, теперь мы этой цели не достигнем. Из-за ущерба, который уже понесли, формирования резервов за истекшие три месяца. Мы постарались сразу отреагировать на опасность.

– Был существенный отток вкладов физических лиц?

– За это время случилось два всплеска, но не назвал бы их очень значимыми, обошлось без паники.

В какой-то момент возник повышенный спрос на валюту. Люди начали выносить доллары. А у нас появилась проблема с их доставкой. Американская валюта поступает только из США, мы возим её оттуда. 

Регулярные рейсы, которыми обычно пользовались, к тому времени уже остановились. Доллары надо было как-то перевезти. К тому же в значительно большем объёме, поскольку появился спрос.

Это одна из нетрадиционных задач, которую мы решали: как доставить валюту, когда доставить её нельзя…

– Полагал, в закромах родины лежит энное количество миллиардов дол­ларов.

– Вы правы. Они лежат. Но эти миллиарды на чёрный день, а он не наступил. Пока есть возможность пополнять резерв наличной валюты, нужно использовать эти каналы. Если бы всё полностью закрылось, тогда пришлось бы открывать копилку. И у нас она была. В ЦБ тоже.

– А для себя вы предпринимали какие-то действия? Со своими вкладами?

– Абсолютно нет. Я не спекулянт, а игрок вдолгую, как уже сказал. И на рынке тоже. Единственное, что сделал, – купил наши акции. В момент драматического падения нужно было показать, что верю в Сбербанк. Два или три раза покупал. Вот и все мои движения. Больше ничего не трогал.

Работал. У нас каждый день было гигантское количество обращений.

– Как вы решали, кому помогать, на чью сторону встать? Скажем, владельцев коммерческой недвижимости или торговли?

– В результате помогали и тем и другим. А как иначе? Теряет экономика – теряет банк. Вторая линия обороны. Первым выгодоприобретателем проблем и долгов является наш клиент, потом мы. Что касается владельцев торговых центров и сетей, мы встали на сторону арендодателей по единственной причине. Даже в самой тяжёлой кризисной ситуации нельзя нарушать базовые принципы гражданского законодательства. Есть понятие двустороннего договора. Никто не может по своей воле его расторгнуть. Госдума же предложила дать право арендатору в одностороннем порядке выходить из сделки. Да ещё без компенсации потерь. Грубейшее нарушение основ устойчивости хозяйственного оборота! На мой взгляд, во внесудебном порядке этого делать нельзя. Мы боролись за принцип.

Законопроект мог спровоцировать грандиозный подрыв всех экономических отношений. Финансовые ресурсы стали бы более дорогими, пришлось бы хеджировать риски при заключении двухсторонних сделок.

Можно сказать, это дополнительный налог на экономику в целом. Его удалось минимизировать, найти компромисс, и это большое благо.

– Вам пришлось резать косты внутри банка?

– Из-за резкого падения доходов был тяжёлый выбор, сокращать ли персонал.

Сделали программу снижения расходов сначала на 40 миллиардов рублей, потом поняли, что этого недостаточно, и довели примерно до 82 миллиардов.

– Это какая часть бюджета?

– Примерно 12 процентов. Очень много! С учётом того, что персонал мы не стали сокращать. Правда, закрыли ежегодный плановый набор. Если люди уходили, это была естественная убыль. Новых сотрудников почти не брали, лишь в случае крайней необходимости. И только с моего разрешения либо правления. Так остаётся по сей день. Но, повторяю, мы ни одного человека не уволили.

Через три дня после объявления в стране нерабочих дней мы открылись на 30 процентов от обычной численности. Согласовывали с ЦБ и включили так называемый праздничный режим.

Это не сработало. Оказалось, в наших отделениях очереди и огромное количество посетителей. Мы за два дня довели численность сотрудников до 60 процентов, потом до 70, до 90.

Три карантинных месяца мы отработали практически с полной мощностью, хотя и сократили количество продаваемых продуктов, стали оказывать услуги, которые крайне необходимы в кризис. Всё дополнительное отрезали – никакого страхования, продаж экосистемных продуктов.

– За счёт чего сэкономили 82 миллиарда?

– Мы ещё в процессе. Первое – пострадали зарплаты менеджмента. Мы не уменьшили жалованье рядового персонала, коэффициенты премирования оставили те же, а вот менеджменту урезали.

– Насколько?

– Серьёзно.

– Про себя скажите, Герман Оскарович.

– Система оплаты труда менеджеров Сбера нетрадиционна для банковского рынка. Например, фиксированная часть моей зарплаты – примерно 15 процентов от общей суммы. Остальное – бонусы, которые зависят от двух параметров: рыночной капитализации компании и её прибыли.

Если в этом году прибыль упадёт в два раза, мой доход снизится на столько же. Плюс все фиксированные платежи. В среднем менеджмент, если прибыль сократится вдвое, получит раза в три меньше.

– Все безропотно это восприняли?

– Таковы правила игры. Люди знают: если компания зарабатывает, заработаешь и ты. От действий менеджмента зависит уровень прибыльности, а от него – капитализация, успех акционеров и дивиденды.

– Как в Сбере принимаются решения? Насколько ваше слово является определяющим? За кем право вето? Много ведь разнопрофильных проектов.

– Никакого волюнтаризма. Мы привержены плановому развитию и заранее разрабатываем стратегию – долго, детально, мучительно. И потом столь же скрупулёзно соблюдаем её. Стратегия – документ, который готовит каждое направление бизнеса.

– На какой срок строите планы?

– Раньше утверждали стратегию на пять лет. Но такой горизонт в современном мире невозможен. Теперь – на три года. Сейчас заканчиваем выполнение стратегии на 2017–2020 годы. Должны принять на 2020–2023-й.

– Насколько избранная стратегия осуществилась?

– Как мы говорим, исполнение – наша молитва. Стараемся сделать всё, что наметили. Не подводили ещё итоги в процентах (подобьём в конце года), но, думаю, подавляющее большинство запланированного выполнили. Многое – с лихвой. В этом году точно недовыполним один параметр – объём чистой прибыли. Мы с вами это уже обсуждали.

– А что с дивидендами в казну?

– Пойдут, как и положено. Решение об объёме правление примет в августе и предложит совету директоров. Собрание акционеров окончательно подведёт итог в сентябре.

Мы с уверенностью смотрим в будущее и точно заплатим хорошие дивиденды. Кризисную ситуацию проходим с приличным запасом и очень благодарны президенту страны и правительству за то, что дали нам возможность отсрочить принятие решения на осень, чтобы осмотреться. Пока мы оптимистичны.

Для нас честь заплатить высокие дивиденды, это наша миссия, часть корпоративной культуры.

Сбербанк – самая крупная дивидендоплатящая компания в стране, до кризиса было заложено 50 процентов от чистой прибыли, примерно 430 миллиардов рублей. Понимаем, что эти деньги пойдут на зарплаты врачам, которые нас лечили, учителям, которые учат наших детей. Это не красивые слова. Мы так живём.

– И всё же: про механизм принятия решений в Сбербанке...

– Глобальные вопросы принимаются на основе нашей стратегии наблюдательным советом банка. Всё остальное делается в рамках развития стратегии. Что касается конкретных сделок – кого покупать или не покупать – каждый раз это рассматривается на заседании правления. Но у нас плоская модель управления, насколько она возможна в банке. Те решения, которые в традиционной компании делаются наверху (что за продукт разрабатывать, кому давать функционал, какую очередность и скорость траты денег устанавливать), у нас делегированы каждой из команд. Мы уже много лет живём в agile.

– Переведите на русский.

– Речь о работе маленькими группами примерно из 8–12 человек, которые решают конкретные задачи. В каждой из них есть так называемый владелец продукта, он определяет, какой следующий продукт создавать. Вся команда работает над поставленной задачей.

Горжусь, что уже не определяю эти решения, хотя первое приложение «Сбербанк Онлайн» рисовал у себя в блокноте.

– Это какой год?

– Примерно 2009-й. Весь интерфейс набросал сам, потом отдал коллегам... Смешно вспоминать!

Сегодня у нас одновременно работают две с половиной тысячи команд – по десять человек в каждой. Раз в две недели выпускают релиз с новыми продуктами и функциями, а цикл может составить полгода, год, два...

– В какое количество из этих новинок считаете возможным погружаться?

– На этапе разработки – ни в одну. Не только я или мои замы этого не делаем, но даже лидеры других команд (мы называем их трайбами).

Если начнём вникать в детали, потеряем скорость. Огромное количество времени уйдёт на принятие решений. Так современные компании не работают. Это и есть плоская организация труда.

Должны быть люди с иным уровнем подготовки, ответственности и культуры. Уже не подчинённые, а коллеги. Они могут спросить мою точку зрения и не согласиться с ней.

– Часто бывает, когда команды работали, креативили, но в итоге не полетело?

– Регулярно. Но у нас очень много инициатив. Отрицательный опыт тоже полезен. Считайте, мы его купили.

– Говорят, у Грефа столько денег, что он может экспериментировать до бесконечности.

– Эти деньги откуда-то ведь берутся. Мы действительно прилично зарабатываем. На недавнем наблюдательном совете обсуждали динамику прибыли. В том числе вознаграждений. За последние пять лет наша прибыль увеличилась в четыре раза. Мы научились делать много продуктов и зарабатывать на этом.

Для поддержания технологического уровня развития компании требуются огромные средства, а мы ещё умудряемся и инвестировать. Нужно понимать, что банк – специфический вид бизнеса. У нас регулируется уровень достаточности капитала. Половину прибыли отдаём в виде дивидендов, вторую часть суммы отправляем в капитал. И 100 процентов её используются на следующие кредитования. Кроме того, постоянно растут требования регулятора к объёму капитала. Банковский бизнес очень несладкий.

– На чём вы не готовы экономить?

– На людях и на инвестициях в технологии. И то и другое – наше будущее.

У нас самый большой бюджет на образование среди всех компаний. Вкладываем огромные деньги в сотрудников. Наш корпоративный университет по всем рейтингам стабильно входит в пятёрку лучших в мире.

И на корпоративное здравоохранение денег не жалеем, обеспечиваем бесплатный медосмотр сотрудников и раз в два года добавляем два дня к отпуску каждому, кто его прошёл.

– Тестирование на коронавирус наладили сразу?

– Поначалу были проблемы не только с тестами, но и с защитными средствами, к сожалению. Не смогли купить необходимое количество масок и перчаток. Их элементарно не было в продаже. Примерно неделю работали в очень сложных условиях, пока не нашли канал альтернативных поставок: закупили всё в Китае и доставили несколькими самолётами в Россию. Не только себе, отдавали больницам, поликлиникам, делились с полицией…

Привезли несколько миллионов масок и закрыли проблему. У нас же сотрудники стояли всё время в офисах. На передовой, можно сказать.

Массовых вспышек у нас не было, но за весь период более 200 отделений приходилось временно закрывать.

– Сбербанк участвует в разработке вакцины в институте Гамалеи.

– Громко сказано. Не лезем туда, где не понимаем, это не наш стиль.

Работают специалисты, мы помогаем. Деньгами в первую очередь. В том числе личными. Члены правления, менеджеры высшего и среднего звена приняли решение доход за апрель отправить на разработку вакцины и мероприятия, связанные с борьбой с коронавирусом.

– Это сколько человек?

– В банке 35 тысяч менеджеров, включая руководителей филиалов, но низший уровень мы не трогали. Не отслеживали, кто перевёл и сколько, – дело сугубо добровольное, однако люди активно сдавали деньги. В целом собрали около трёх миллиардов рублей.

Андрей Ванденко,
спецпроект ТАСС «Первые лица бизнеса»

Полный текст интервью – на сайте ТАСС